Конспект лекций дисциплина «Эффективность информационных технологий» Направление - страница 30

^ 2. Философия бюджетирования ИТ
Для ИТ-директора важно обладать определенной философией бюджетирования. Еще важнее, чтобы эта философия соответство­вала ожиданиям остальных членов команды топ-менеджмента. Некоторые философские направления приведены ниже.

^ Бюджетирование это неизбежное зло. Подобная философия снижает влияние, которое могла бы оказать ИТ-организация на улучшение благосостояния компании. Такой подход ведет к тому, что компании перестают считать ИТ важным компонентом в конкурентной борьбе. Такой консервативный взгляд приводит к сокращению финансирования, уменьшению числа проектов вплоть до полного их отсутствия и ожиданиям, связанным ис­ключительно с функциями поддержки и не более. Если эта философия распространяется на всю организацию, то ИТ-дирек­тор может настойчиво, но мягко объяснять необходимость из­менений в этой области, убеждая руководителей компании в значимости ИТ как орудия в конкурентной борьбе и стимула для проведения изменений. Это, возможно, непросто, но если ситуацию удастся переломить, принесет немалую выгоду.

^ Бюджет — это святое. Это означает жесткий контроль основных категорий затрат и практически полное отсутствие гибкости, не допускающее внесения поправок для изменения основных фак­торов. Хотя части бюджета могут быть тщательно распланиро­ваны, попытка сохранить весь бюджет неизменным в течение 12 месяцев может привести к росту напряженности внутри компа­нии. Если компания следует по такому пути, вашей задачей становится максимальное ослабление ограничений и приобрете­ние определенной гибкости, чтобы можно было адекватно реа­гировать на изменения. Один из способов достичь этого состоит в постоянном информировании руководства о тенденциях из­менения внешних факторов влияния. Другой способ — исполь­зование возможностей, возникающих при существенных изме­нениях в компании (приобретения, продажа активов, реорганизация, выпуск новой продуктовой линии или новое направление бизнеса). Эти изменения можно использовать, что­бы обратиться к бюджету и предложить соответствующие кор­ректировки, позволяющие обеспечить успех новых начинаний.

^ Бюджет как руководство к действию. Такое определение хотя и дает большую гибкость, но за 12 месяцев может привести к нежелательным последствиям, связанным с избыточным реа­гированием на все изменения, даже неважные с точки зрения успешной деятельности компании. Эта философия приводит к крупным избыточным затратам в одной или нескольких облас­тях ИТ. При качественном управлении данный подход вполне применим — санкционируйте только те поправки, которые производятся в результате действительно существенных изме­нений факторов влияния.

^ Бюджет — это возможность влиять на изменения и поддер­живать общее стратегическое направление развития компании.

Эта философия означает, что ИТ-бюджет рассматривается как инвестиции, а не как затраты. Такой бюджет обычно отличает­ся сбалансированностью и включает финансирование корпора­тивных проектов и бизнес-единиц. Подобный подход имеет массу преимуществ. Поправки в бюджет вносятся только при значительных изменениях факторов влияния и с согласия топ-менеджмента. На наш взгляд, это самая эффективная форма бюджетирования.

В целом бюджет является существенным компонентом успеш­ного управления, но существуют и другие. Отнеситесь серьезно к его составлению и используйте его в сочетании с остальными элементами управления, куда входят персонал, внешние и внут­ренние связи, организация и технология.

Компоненты сильного бюджета

Далее приводятся некоторые важные элементы процесса форми­рования бюджета.

^ Наличие философии. Важно понимать, какие принципы стоят за бюджетом. Контроль? Изменения? Консерватизм?

Целесообразность и планирование инвестиций (рентабель­ность инвестиций, ROI). Важнейшими компонентами процес­са являются фаза планирования, которая четко определяет основные положения бюджета, и доказательство целесообраз­ности инвестиций и постоянных ежегодных затрат .

^ Получение поддержки других руководителей. ИТ-директор может рекомендовать инвестиции, связанные с основной дея­тельностью (например, для обеспечения технической подде­ржки). Для остальных инвестиций лучше заручиться серьезной поддержкой руководителей разных бизнес-единиц и ключевых функциональных подразделений.

^ Архитектура всего предприятия. Достаточно сложно построить здание без чертежей. Так и в бюджетировании: план архитек­туры всего предприятия, будучи обязательным элементом, станет отправным пунктом в вопросах добавления или изме­нения компонентов инфраструктуры.

^ Упрощенный взгляд на бюджет. Обычно люди хотят знать о крупных затратах и существенных изменениях, которые ждут их в следующем году. Также они хотят видеть обоснование требуемых инвестиций и оценку их влияния на бюджет. Ста­райтесь не упустить что-нибудь важное, но в то же время не стоит углубляться в детали.

^ Анализ, принятие и подписание первоначального бюджета и всех существенных внутренних корректировок курса. Любое существенное изменение в бюджете (как в положительную, так и в отрицательную сторону) должно быть рассмотрено и ут­верждено руководством компании.

^ Отчет о реальных затратах прошлых лет (двух лет вполне достаточно). Использование прошлого опыта поможет скор­ректировать затраты текущего года и установить целевые по­казатели.

Бюджет и взаимоотношения

Хорошие отношения с высшим руководством и остальными топ-менеджерами компании незаменимы для успешного управления ИТ-организацией. Бюджетирование — это лишь один из компо­нентов этой деятельности. Надежный бюджет опирается на под­держку топ-менеджерами основных инвестиций (как стратегичес­ких, так и направленных на обычную техническую поддержку). Их одобрение требуется и при внесении существенных поправок в бюджет (как в плюс, так и в минус).

Один из способов заручиться такой поддержкой — это научить­ся увязывать свои проекты, требующие крупных вложений, с целями и задачами компании или отдельных бизнес-единиц. Затем нужно продемонстрировать, как эта связь может послужить до­стижению бизнес-целей. Пример такой деятельности приведен на рис. 9.12. На этом рисунке бизнес-инициативы увязаны с системными ИТ-проектами через цели ИТ-организации. Показано влияние ИТ-проектов на весь бизнес. Таким образом, цикл замыкается, позволяя руководителям бизнес-единиц оценить выгоды ИТ-проектов.




Рис. 9.12. Инициативы в области информационных систем


Устойчивость взаимоотношений основана на доверии к ИТ-директору, завоеванном им в процессе управления бюджетами и проектами за все время его работы руководителем. Кредит доверия ИТ-директора во многом определяется его способностями находить решения в критических ситуациях. Если же вы ждете до последней минуты и не информируете руководство о перерасходе средств или задержках с выпуском продуктов, это может негативно ска­заться на вашей карьере и уж точно приведет к снижению доверия со стороны руководства. Здесь нужно полагаться исключительно на здравый смысл. В вопросах управления ИТ-инвестициями и затратами следуйте совету: «Оставьте свое самолюбие за дверями офиса». Эта деятельность кажется незаметной, но она чрезвычай­но важна для вашего общего успеха.

В некоторых компаниях существует групповое руководство ИТ-деятельностью. В такие группы входят представители от бизнес-единиц и функциональных подразделений. Члены группы вырабатывают свои рекомендации по инвестициям в ИТ и пред­ставляют их руководству компании, которое обычно поддержива­ет такие решения. ИТ-директора, как правило, бывают одними из председателей в таких группах, но основной эффект достигается за счет достижения консенсуса в вопросах расстановки приоритетов по инвестициям. Этот подход требует больше времени на приня­тие решений, но способствует их утверждению и, соответственно, внедрению. ИТ-директору приходится призывать все свое терпение, чтобы сохранять хладнокровие, но хорошие отношения с членами группы того стоят.

Эти отношения отражены на рисунке 9.13.. Процесс определения закупочной части бюджета требует согласования с высшим руко­водством и ИТ-пользователями. Для этого необходимо усилить роль пользователей на уровне операционного планирования, под­ключив их к участию в процессе расстановки приоритетов, и высшего руководства — на уровне стратегического планирования. Высший менеджмент, в свою очередь, способствует участию ру­ководителей бизнес-единиц, которых он потом назначает владель­цами процессов.




Рис.9.13.. Поток проектов и распределение ресурсов


^ Факторы, влияющие на ИТ бюджет


Факторы, оказывающие существенное влияние на источники бюд­жета, могут быть условно разделены на две основные категории:

корпоративные факторы;

факторы ИТ-среды.


Корпоративные факторы

^ Географический охват (локальный, национальный, международ­ный на нескольких или всех континентах). Сложность инфра­структуры и затраты существенно возрастают при поддержке нескольких географически распределенных филиалов компании.

Особенно это заметно, если речь идет о международном бизнесе в тех отделениях компании, где не развиты инфраструктура и службы поддержки.

^ Размер компании (малый, средний, крупный, гигантский).

Чем больше пользователей, тем выше сложность и затраты. Ло­гические барьеры различаются в зависимости от компании, но в каждом конкретном случае всегда можно сказать, когда мы вышли на следующий уровень. Умение прогнозировать динамику рос­та — это искусство, которым нужно владеть.

Траектория (рост, отличающийся инвестициями, слияниями и поглощениями; сокращение, характеризующееся снижением издержек или продажей части активов; холдинг, предполагаю­щий оптимизацию издержек, постоянство выручки или круп­ную рыночную долю). Бюджетная философия почти напрямую зависит от этого фактора. Остерегайтесь соблазна раздуть собст­венную инфраструктуру, прогнозируя быстрый рост. Проще повысить расходы на ИТ, если доходы соответствуют вашим ожиданиям, чем снижать их, если дела пошли не так, как плани­ровалось.

^ Тип бизнеса (материальные активы, услуги, электронная ком­мерция, традиционная торговля). Большинство компаний в одной отрасли имеет схожую структуру затрат. Умный ИТ-директор осведомлен об этих тенденциях и основных изменениях в своем секторе бизнеса.

^ Архитектура предприятия и организация бизнеса. Структура предприятия тоже имеет значительное влияние на бюджеты и про­ектные инвестиции. Здесь важно, сколько имеется бизнес-единиц, централизованы или децентрализованы корпоративные службы (финансы, производство, планирование, обработка и распростране­ние информации, кадры, исследования и разработки). Любое изме­нение имеет для руководства ИТ-организации свои положительные и отрицательные стороны с точки зрения управления и бюджети­рования.

^ Факторы ИТ-среды

Требования к готовности систем. Должна обеспечиваться готов­ность 24 часа в сутки семь дней в неделю (24/7), но не всегда это соблюдается в полной мере. Чем ближе к полной готовности 24/7, тем, как правило, дороже. При этом стоимость последних четырех часов возрастает экспоненциально.

^ Требования к поддержке пользователей. В режиме реального времени — 24 часа в сутки семь дней в неделю (24/7), но какие при этом требования к времени устранения неполадок? И опять-таки, уровень 24/7 может быть разный. И не забудем про стоимость последних четырех часов.

^ Требования к времени отклика систем. Будет ли обеспечена мгновенная реакция на запросы и обращения к системам, обслу­живающим транзакции и НИОКР? Быстрота реакции стоит денег. Оцените сначала выгоды мгновенной реакции. Стоят ли они за­траченных на них средств?

Безопасность. На каком уровне должны быть системы обнару­жения спама, вирусов, вторжений; системы шифрования данных? Чрезмерное увлечение безопасностью может стоить дорого и при­вести к сложностям в управлении. Соотносите стоимость защиты со стоимостью восстановления сервисов.

Доступ. Из любой точки мира и в любое время? Системы ре­зервирования средств связи и доступа, направленные на обеспе­чение бесперебойного доступа в любое время, стоят очень дорого. Технологии высокой готовности (такие, как ATM или Frame Relay) также недешевы. Рассчитайте время возможных задержек с досту­пом, некритичное для бизнеса.

^ Характер деятельности ИТ-организации. Вы покупаете решения или производите их сами? Вам больше нужны разработчики или бизнес-аналитики? Рассмотрите необходимость финансирования и поддержки среды разработок. Обратите внимание, не нуждаются ли разработчики в усилении контроля изменений, функций подго­товки решений к эксплуатации и обработки документации.

^ Унаследованное от прошлых обязательств и бюджетов. Есть ли у вас открытые многолетние проекты? Есть ли у вас контракты на долгосрочную аренду оборудования или на оказание услуг? Есть ли у вас контракты на аутсорсинг?

Приведенные списки факторов влияния неполны. Необходимо учитывать любой аспект, имеющий влияние на бизнес компании. Ведение подобных списков факторов влияния очень важно для работы. Можно также взвесить эти факторы по уровню сложнос­ти среды, в которой они действуют.

4998495597566864.html
4998562137917245.html
4998627251123548.html
4998678902452601.html
4998772448976935.html